Hudson de Araújo Couto

Nos últimos tempos, a forma como o trabalho está sendo organizado vem sendo apontada como responsável por uma série de transtornos à saúde do trabalhador, especialmente os distúrbios musculoesqueléticos e os transtornos mentais.

A Norma Regulamentadora no. 17, editada pela Portaria 3751 do Ministério do Trabalho, em novembro de 1990, teve como um dos grandes componentes a introdução da questão da organização do trabalho no escopo da Ergonomia. A citada portaria dedica toda a seção 17.6 a essa questão e ali são colocados como relevantes os seguintes aspectos:

- A organização do trabalho deve ser adequada às características psicofisiológicas do trabalhador - observe-se que, nesse item, há a clara referência da importância de ser considerado o aspecto psicológico das pessoas envolvidas no trabalho; no mesmo item, logo adiante, diz também que a organização do trabalho também deve estar adequada à natureza do trabalho a ser executado.

- Diz também que a organização do trabalho, para efeito desta norma, deve levar em consideração as normas de produção. Explicando melhor a intenção dos elaboradores da citada portaria, o Ministério do Trabalho em Emprego editou em 2002 o Manual de Aplicação da NR-17, no qual define que esse item se refere a "todas as normas, escritas ou não, explícitas ou não, que o trabalhador deve seguir para realizar a tarefa". Um aspecto importante a ser visto aqui é a contradição tensionante, ou seja, aquela situação em que existe uma orientação em um sentido de ação e ao mesmo tempo existe outra em outro sentido, ocasionando tensão para o operador.

- Outro item a ser observado na organização do trabalho é o modo operatório, entendido segundo o Manual de Aplicação como as atividades e operações que devem ser executadas para se atingir o resultado final, o objetivo da tarefa. Aqui, alguns aspectos importantes a serem vistos são a prescrição e o real, a flexibilidade versus a inflexibilidade e a questão da padronização adequada versus a rigidez, entre outros.

- Deve-se observar ainda a exigência de tempo, explicada pelo Manual de Aplicação como a verificação da pressão de tempo, se é considerada ou não a questão da variabilidade e de incidentes e da margem de liberdade do trabalhador.

- Ainda, pede-se a análise do conteúdo de tempo, certamente linguagem pouco clara, mas que o Manual de Aplicação tenta colocar como verificação de tempos produtivos versus improdutivos, existência ou não de tempo de recuperação de fadiga e de tempo para incidentes.

- E verificação do ritmo de trabalho, fazendo-se a diferenciação entre o ritmo (aspecto subjetivo) e cadência (aspecto objetivo), verificando a possibilidade de o trabalhador autogerenciar o ritmo. Observe-se ser este um fator relativamente fácil de observação na análise ergonômica da organização do trabalho.

Deve-se destacar que no caput do item 17.6, a NR diz que a análise da organização do trabalho deve levar em consideração no mínimo os itens citados antes. Mas, como o leitor deve ter concluído, não é tão simples concluir se a organização do trabalho está ou não contribuindo para uma situação anti-ergonômica, conforme percebido nos parágrafos anteriores.

Os desafios para os profissionais do SESMT, especialmente para o médico do trabalho, quanto a este tema, são três: primeiro, entender do que se trata; segundo, detectar objetivamente o fenômeno; e terceiro, acertar na forma de atuação de maneira que se possa ter uma ação preventiva eficaz, objetivo maior de nossa especialidade.

1º desafio: Entender por que os problemas relacionados à organização do trabalho podem contribuir diretamente para a ocorrência de lesões e transtornos mentais

O primeiro passo é entender o que é organização do trabalho. Fundamentalmente, é o manejo de 9 recursos, que poderiam ser expressos por letras, para um entendimento fácil: T, 7 M e 1 D, a saber: tecnologia, maquinário, manutenção, material, matéria prima, método, meio ambiente, mão-de-obra e dinheiro. Qualquer que seja o negócio da empresa, de indústria, comércio ou serviço, o produto final da mesma sai de uma forma mais eficiente se houver um manejo adequado desses 9 fatores.

Um ponto importante para o entendimento é que se algum desses fatores não for manejado corretamente, o resultado poderá ser uma alta sobrecarga para os trabalhadores e, conseqüentemente, a possibilidade de transtorno e lesão.

As principais situações de sobrecarga devido a problemas na organização do trabalho que temos visto nos tempos atuais são:

1. Aumento da carga de trabalho, dos objetivos e metas, sem preparo adequado para atendimento a esta situação
2. Insuficiência de pessoal para as exigências da tarefa
3. Adensamento do trabalho sem uma base técnica
4. Horas extras, dobras de turno, trabalho aos sábados, domingos e feriados
5. Mão-de-obra insuficientemente preparada para as exigências da tarefa
6. Prazos assumidos sem a devida consideração sobre a capacidade da mão-de-obra.
7. Urgências e emergências
8. Retrabalho
9. Falta de material para completar o trabalho
10. Problemas com a qualidade do material, exigindo esforço extra dos trabalhadores
11. Materiais a serem manuseados causadores de distúrbios ergonômicos
12. Sistemas auxiliares não ficam prontos na ocasião adequada, causando sobrecarga sobre os trabalhadores
13. Automações inadequadas e suas conseqüências
14. Falta de manutenção dos equipamentos, causando esforço extra.

Os exemplos são muitos e as situações acima citadas costumam vir acompanhadas de um outro elemento complicador, a pressão excessiva sobre os trabalhadores quando os resultados não são atingidos.

2º desafio: Detectar objetivamente o fenômeno

Aqui se situa uma das maiores dificuldades, pois costumam existir grandes dificuldades no estabelecimento de objetividade.

Na busca dessa objetividade, três ferramentas se mostram especialmente eficazes:

- Vivência na área, percebendo-se as dificuldades vividas pelo trabalhador, incluindo a observação de fatos anômalos na área; por exemplo, a existência de produtos no chão pode indicar falta de material com produção não interrompida, exigindo sobrecarga das pessoas depois do expediente normal.

- A análise dos dados secundários da própria empresa - na grande maioria das vezes, a própria empresa tem dados conclusivos quanto à existência de sobrecarga, pela comparação de números de produção (número de itens produzidos por trabalhador por mês - comparação ao longo dos meses), número de horas extras, quantificação das situações de falta de material e outras formas, índices de retrabalho, etc...

- Entrevista com os trabalhadores, buscando informações objetivas quanto à sobrecarga; (o modelo por nós utilizado pode ser visto no site da Ergo (www.ergoltda.com.br)

- Entrevistas com os níveis de supervisão e gerenciais, na qual se faz a checagem das informações obtidas nas entrevistas com os trabalhadores.

A ordem dos procedimentos é a que está acima, destacando que a entrevista com a supervisão e gerência é a última etapa, pois é feita numa situação em que o entrevistador já conhece muito da realidade da organização do trabalho.

Com essa metodologia, é possível definir quais são principais aspectos relacionados à gestão (ou à organização do trabalho) que estão contribuindo para a ocorrência de lesões e distúrbios relacionados à Ergonomia.

3º desafio: Acertar na forma de atuação objetivando a intervenção eficaz

Aqui, não há fórmula mágica. O médico do trabalho ou profissional de Ergonomia não é o administrador da área, nem deve querer sê-lo com o objetivo de resolver o problema. O plano de ação visando lidar com os problemas de gestão detectados deve ser feito, fundamentalmente, pela própria gerência, após municiada de informações objetivas que deveremos ter passado para ela. Por exemplo, caso a análise dos dados tenha mostrado que o problema da sobrecarga é por excesso de horas extras, há que se formular um plano de ação, em nível de alta gerência, para reduzir as horas extras, trabalhando sobre a causa básica das mesmas; outro exemplo, se uma sobrecarga está sendo causada por uma carga excessiva de serviços sobre uma equipe sub-dimensionada, há que se ter um plano de ação bem controlado no sentido de se ter a contratação adequada de pessoal, definindo-se também os prazos.

Os principais obstáculos que temos encontrado para uma correta gestão dos 9 fatores de organização do trabalho são:

- Problemas com fornecimento de matéria prima ou material, agravados nos tempos atuais de just-in-time e de fornecimento de material em mercados globalizados;
- Programa de produção muito alto em relação à real capacidade instalada da área;
- Bônus de produtividade para o alto nível gerencial, muitas vezes fazendo com que os gerentes tenham que enfrentar o dilema de efetivamente encarar a capacidade produtiva mais baixa e reduzir o seu bônus ou mantê-la mais elevada às custas de sobrecarga do trabalhador.
- Áreas de tempos e métodos preocupadas exclusivamente com a eficiência, aprovando tempos irreais, sem alocar o devido tempo de recuperação de fadiga e sem considerar o tempo necessário para as imprevisibilidades, tão comuns no trabalho. E levando as pessoas ao trabalho até a exaustão.
- A obsessão com o head-count, procurando trabalhar com o quadros extremamente enxutos, com a conseqüente alta sobrecarga sobre os trabalhadores.

Mas o problema que mais encontramos é a baixa capacidade gerencial e da supervisão em administrar bem os 9 elementos acima citados (tecnologia, maquinário, manutenção, material, matéria prima, método, meio ambiente, mão-de-obra e dinheiro), justificando a afirmação de que em empresas ou áreas bem administradas a incidência dos distúrbios musculoesqueléticos e de transtornos mentais é baixa.

Conclusão

Obter o comprometimento da alta gerência com a solução dos problemas de gestão causadores de sobrecarga e elaborar planos de ação eficazes trata-se, certamente, de uma das tarefas mais difíceis. Não é intenção desse artigo citar como isso pode ser feito. Mas destacamos que a consciência do alto nível gerencial quanto à existência dos fatores de sobrecarga decorrente da gestão (da organização do trabalho), sem práticas de negação do fenômeno, é um dos pontos fundamentais de uma ação preventiva eficaz.

Quanto às técnicas de melhoria da organização do trabalho, em manufaturas, as principais recomendações de boa administração foram propostas por SLACK (1993, 1997) e por SUZAKI (1987); além disso, os tradicionais conceitos de prevenção de perdas (BIRD e FERNANDEZ , 1977) são válidos para qualquer tipo de organização.

Mas constatamos que, muitas vezes, o pessoal do SESMT próprio da empresa costuma ser insuficiente para garantir mudanças na melhoria da gestão das empresas e a sobrecarga continua ocorrendo.

Nessa circunstância, de impossibilidade de solução interna, duas práticas de controle social têm sido freqüentemente adotadas: a pressão exercida pelas autoridades do trabalho (Ministério do Trabalho e Ministério da Saúde) para a existência de comitês mistos, com participação dos trabalhadores nas decisões; e o envolvimento do Ministério Público do Trabalho, que, através de um Termo de Ajustamento de Conduta, interfere diretamente na organização do trabalho, principalmente através do estabelecimento de pausas obrigatórias, pré-definidas, ao longo da jornada, e proibição de horas extras, responsabilizando diretamente o dirigente da empresa que não cumprir estas limitações.

Referências citadas neste texto:

MINISTÉRIO DO TRABALHO E EMPREGO, Manual de Aplicação da Norma Regulamentadora N.o 17, Brasília, 2002, 101 p.

BIRD,F., FERNÁNDEZ, F. Administracion del control de perdidas. New
Jersey:Conselho Interamericano de Segurança, 1977.

SLACK, N. Vantagem competitiva em manufatura. São Paulo: Atlas. 1993, 198p.

SLACK, N. e outros Administração da Produção, São Paulo, Atlas, 1997, 725 p.

SUZAKI, K. The new manufacturing challenge: techniques for continuous
improvement. New York: The Free Press, 1987.255 p.