COMO UM PROBLEMA ERGONÔMICO PODE SER AGRAVADO POR FATORES DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO E FORMAS DE PREVENÇÃO (*)

Hudson de Araújo Couto

Recentemente, tem-se falado muito em organização do trabalho e sua relação com a Ergonomia. A rigor, a própria regulamentação brasileira sobre Ergonomia (NR-17) prevê alguns itens relacionados a esse tema. Mas, com a falta de clareza no que se pede na NR-17, muitos profissionais de higiene, segurança e medicina do trabalho ficam sem saber como interpretar uma determinada situação se relacionada ou não à organização do trabalho. Não é intenção desse artigo dar respostas à questão da interpretação da NR-17, mas sim de mostrar as situações mais comuns em que um risco ergonômico é causado ou precipitado por disfunções na organização do trabalho. E, naturalmente, é intenção orientar sobre o que fazer para diminuir os riscos ergonômicos decorrentes de desacertos em como o trabalho é organizado.

O que é organização do trabalho?

É todo o conjunto de ações feitas pelo gestor e pelos facilitadores para que a prescrição de trabalho (objetivos, planos e metas) ditada pela direção da organização sejam cumpridos.
Qualquer que seja o negócio e a atividade, organiza-se o trabalho com 1 T e 7 M: Tecnologia, Máquinas, Manutenção, Matéria Prima, Material, Método, Meio Ambiente e Mão-de-obra. Quando há falha em algum desses pontos, ocorrem problemas importantes para o resultado operacional e, concomitantemente, pode haver sobrecarga sobre o trabalhador, resultando num problema de natureza ergonômica que não existiria caso a organização do trabalho estivesse correta.

Esse tipo de entendimento é bastante importante na moderna Ergonomia, pois, com enorme freqüência nos tempos atuais, as organizações vêm adotando objetivos altamente desafiadores de forma pouco racional, sem considerar as condições para que eles sejam atingidos e, conseqüentemente, tem havido sobrecarga sobre os trabalhadores.

Explicando melhor, as empresas estão enfrentando dificuldades relacionadas ao aumento enorme da competitividade:

a) dificuldade de competir em mercados globalizados;
b) atendimento a encomendas não planejadas;
c) premência na redução de custos;
d) superação do desafio da pontualidade e confiabilidade nas entregas;
e) diversificação do produto de forma a atender às demandas do mercado, evitando perder clientes pela falta de flexibilidade;
f) superação dos problemas de atraso e parada no processo produtivo por falta de material, por equipamentos defeituosos ou por falta de gente;
g) atendimento aos padrões mínimos de qualidade do mercado;
h) aumento da eficiência de cada trabalhador.

A forma de se resolver tais tensões e dificuldades é, naturalmente, recorrendo aos bons preceitos das técnicas da Administração, e não à sobrecarga sobre os trabalhadores. Organizando-se mal o trabalho, a conseqüência costuma ser a indesejada sobrecarga.

Características ideais da organização do trabalho visando a prevenção de transtornos sobre o trabalhador

São elas:

1. Racionalidade operatória acompanhando a racionalidade prescritiva. Isso quer dizer: ao se estabelecer objetivos, planos e metas, deve-se privilegiar a racionalidade: avaliar a real condição de se conseguir aquele objetivo. E fazer um adequado planejamento do trabalho considerando: tecnologia adequada, com mínimo de sobrecarga, maquinário adequado, manutenção adequada das máquinas e das condições de trabalho, matéria prima e materiais a serem manuseados pelo ser humano ocasionadores de pouca sobrecarga, método correto e mão-de-obra suficiente e qualificada.

2. O ser humano aceita alguma sobrecarga, porém o limite entre tensão construtiva e stress é, muitas vezes, difícil de ser estabelecido.

Fatores de organização do trabalho causadores de sobrecarga

Os que mais temos encontrado atualmente nas organizações são:

1. Aumento da carga de trabalho, dos objetivos e metas, sem preparo adequado para atendimento a esta situação - é o que mais ocorre; pode-se denominá-lo de aumento atabalhoado da produção, sem verificar condições dos equipamentos, da logística e da mão-de-obra. Também é comum, como parte desse contexto, o desrespeito à velocidade de processo ditada pela Engenharia Industrial.

2. Insuficiência de pessoal para as exigências da tarefa- decorrente principalmente da não contratação de pessoal e da não reposição de pessoal, origina alguns dos fatores a seguir citados, além de esquemas de almoço (a pessoa não tem o tempo regulamentar de descanso nem durante o intervalo de almoço), aumento da velocidade da esteira, posições estranguladas sem pausas para possibilitar alívio ao trabalhador.

3. Adensamento do trabalho sem uma base técnica - trata-se de um dos fatores atuais mais causadores de fadiga. Com a redução do efetivo, mais e mais tarefas são colocadas para o trabalhador. Se antes ele tinha que controlar 4 máquinas, passou para 6, depois para 8 e assim por diante; se antes controlava uma área, agora controla o processo em duas ou três, tendo que se desdobrar para atender à prescrição. Se antes tinha algumas habilidades fundamentais, agora tem uma série delas. O problema do adensamento é quando ele é feito sem controle, ocasionando fadiga e sobrecarga e tornando o trabalhador vulnerável aos distúrbios músculo-esqueléticos e às manifestações de tensão excessiva e stress.

4. Horas extras, dobras de turno, trabalho aos sábados, domingos e feriados - Torna-se um fator crítico em tarefas repetitivas. Também podem vir acompanhadas de sobrecarga tensional, em função de interferir em aspectos da vida particular do trabalhador.

5. Mão-de-obra insuficientemente preparada para as exigências da tarefa - Costuma ocasionar sobrecarga da mão-de-obra existente. Costuma também ser causada por menosprezo à complexidade das tarefas, assumindo-se prazos muito curtos, ocasionando horas extras, dobras de turno e outras formas de sobrecarga.

6. Prazos assumidos sem a devida consideração sobre a capacidade da mão-de-obra.

7. Urgências e emergências - A falta de planejamento do trabalho ou o planejamento inadequado costuma resultar em uma alta freqüência de urgências e emergências, geralmente tratadas com os mesmos recursos: horas extras, dobras de turno e aceleração da velocidade do processo.

8. Retrabalho - os problemas de qualidade, muitas vezes ocasionam sobrecarga para o pessoal envolvido no final da linha (no seu sentido amplo), que será obrigado a trabalhar mais rápido, a fazer horas extras, trabalhar aos sábados e domingos e a dobrar turnos.

9. Falta de material para completar o trabalho - tal é o caso de linhas de produção e fábricas em geral e, quando o material chega, exige-se do pessoal esforço extra para tirar o atraso de produção, com horas extras, dobras de turno e outros expedientes de sobrecarga.

10. Problemas com a qualidade do material, exigindo esforço extra dos trabalhadores - tal é o caso de componentes da indústria automobilística que vêm com alguns problemas dimensionais, dificultando o trabalho e aumentando a taxa de ocupação do trabalhador. Se esta estiver já muito apertada, a conseqüência natural é que se torne uma posição estrangulada.

11. Materiais a serem manuseados causadores de distúrbios ergonômicos - tal é o caso de tambores e barricas muito pesados sem os respectivos meios de manipulação, de sacas de 40,50 ou 60 kg, de material que empedra ao longo do armazenamento e gera dificuldades operacionais para o trabalhador.

12. Sistemas auxiliares não ficam prontos na ocasião adequada, causando sobrecarga sobre os trabalhadores. Por exemplo, um atraso no desenvolvimento do software necessário para um aumento do número de clientes pode ocasionar sobrecarga sobre os trabalhadores, por terem que desenvolver manualmente uma carga muito maior de trabalho.

13. Falta de manutenção dos equipamentos, causando esforço extra. Tal é o caso de comandos manuais ou pedais que, sem manutenção, se tornam duros e causam sobrecarga; outro exemplo são os elevadores que, em decorrência do cabo ceder um pouco, se tornam desnivelados, originando um degrau entre a porta do elevador e o piso, e conseqüentemente, ocasionando grandes esforços ao colocar carrinhos paleteiras dentro dos elevadores ou ao retirá-los.

14.3- Como prevenir

É muito importante a conscientização de gestores e facilitadores quanto à adoção de medidas adequadas visando a organização do trabalho (balanço entre a prescrição do trabalho e a condição para a sua execução) e das conseqüências da não observância desse balanço sobre os trabalhadores, especialmente quando trabalha-se próximo ao limite da tolerância humana.

Também é muito importante o envolvimento dos trabalhadores nas reuniões de análise das disfunções, de forma que os mesmos possam manifestar os pequenos problemas operacionais e de organização do trabalho que causam grande sobrecarga, especialmente aqueles relacionados à má qualidade de materiais/componentes e aqueles relacionados a problemas de manutenção.

Ainda, é necessário que o SESMT esteja em alerta constante quanto às diversas formas de sobrecarga por problemas na organização do trabalho: horas extras, dobras de turno, esquemas de almoço, trabalho aos sábados, domingos e feriados e outras disfunções.

Recorrendo à literatura técnica sobre como organizar o trabalho especialmente para ser compatível com as exigências dos temas atuais, sintetizamos as recomendações de autores da área da Administração:

Assim é que NIGEL SLACK (1993) discorre sobre as diversas formas de atender a tais exigências, especialmente em manufaturas:

" Para aumentar a velocidade dos processos o autor propõe 8 regras, uma das quais, de máxima importância, é evitar simplesmente aumentar a velocidade da esteira de produção, mas procurar eliminar os tempos que não agregam valor ao produto. Atuar também sobre métodos, simplificando a tomada de decisões, adotando princípios da engenharia de métodos de posicionamento próximo de operações seqüenciais, melhorando a confiabilidade interna de equipamentos, procurando tornar a tecnologia mais flexível, trabalhando para evitar falta de material junto do trabalhador, reduzindo o tempo de troca de matrizes e de preparação e também trabalhando sobre o fator confiabilidade (qualidade).

" A pontualidade, segundo aquele autor, é tão importante que deveria ser colocada como um item de controle da alta gerência: controlar, no mesmo documento, a data prometida da entrega e a data real e, como objetivo, que o diferencial entre as duas datas seja zero ou menor que zero (entrega antecipada). Mas por que as empresas atrasam? Segundo SLACK, por dois motivos: confusão e falta de controle. E, segundo ele, uma das estratégias mais importantes para melhorar a confiabilidade é ser realista nos seus planos de produção, trabalhando com uma ligeira folga; outra estratégia prioritária é o desenvolvimento do senso interno de confiabilidade, de tal forma que cada área seja controlada quanto aos prazos que tenha assumido com seus clientes internos (a confiabilidade interna é pré-requisito para melhorar a confiabilidade externa); outro fator importante é investir na tecnologia, procurando manter um trabalho de manutenção preventiva de alta qualidade, de forma que os profissionais possam sempre contar com o equipamento funcionando (uma vez que uma das causas principais da não confiabilidade é a quebra de equipamentos) - para isso, check-lists, verificações periódicas, e alto investimento em manutenção preventiva; ainda mais, é necessário estar devidamente monitorizado para saber da ocorrência de fatos que possam vir a perturbar a rotina com a devida antecedência, de forma a se planejar alternativas.

" Ao se adotar uma estratégia de flexibilidade, deve-se ter clareza quanto a dois aspectos da definição da mesma: uma é a possibilidade de mudar (ou flexibilidade na faixa) e a outra é a flexibilidade de resposta (medida pelo grau de fluidez ou fricção que ocorre no processo de mudança - ou quão fácil ou difícil é mudar). Para que a empresa adote a estratégia de flexibilidade, ela deve se preocupar com ambos os aspectos. Assim é que os aspectos de flexibilidade da faixa dizem respeito a novos produtos, ao mix, ao volume e à entrega; paralelamente, as ações visando obter fluidez na resposta de flexibilidade dizem respeito às adaptações de tecnologia, de recursos humanos (polivalência), de suprimentos e fornecedores e de sistemas que controlam a operação.

" Para reduzir custos, a primeira regra é "nada de extremos", é o que preceitua o autor: de um lado, devem-se evitar os espasmos de corte de custos tão comuns nas empresas e, de outro, trabalhar sobre a redução de custos de uma forma organizada e firme, procurando compreender os direcionamentos estratégicos de custos e buscando entender as repercussões que outros objetivos de desempenho têm sobre os custos. Especialmente importante é a abordagem do autor quanto ao fenômeno de dowsizing, tão comum nos tempos atuais, mostrando que o melhor é o "rightsizing", ou seja, o tamanho correto, preconizando, nesses casos, que se corte o trabalho desnecessário, evitando-se simplesmente demitir; que se mantenham intocáveis os padrões de qualidade, que se mudem os métodos, que se comunique o que está acontecendo a todo o pessoal e que se cuide dos sobreviventes. O autor recomenda ainda uma análise crítica de onde se vai cortar, e mostra que, em geral, em manufaturas, a mão-de-obra custa em torno de 15% e a compra de materiais equivale a cerca de 55% do custo e, por isso, o impacto de uma porcentagem de redução é muito maior se aplicado na compra de materiais.

" Para conseguir produzir com qualidade, hoje são bem conhecidos os modelos de administração da qualidade baseados no TQC, também recomendados por SLACK.

Outro autor importante na área de manufatura, KIYOSHI SUZAKI (1987) propõe as ações administrativas em 13 grandes áreas:

a) eliminação das 8 formas de desperdício;
b) housekeeping e organização do trabalho;
c) técnicas de melhoria dos set-ups;
d) mudança de leiaute e fluxo do processo direcionando-o para o produto;
e) rodízio nas tarefas e polivalência do trabalhador;
f) melhoria da produtividade atuando na engenharia do processo em si;
g) utilização do ser humano para situações em que sua potencialidade é melhor do que a da máquina e vice-versa;
h) utilização de técnicas visando a eliminação total de problemas em máquinas;
i) procedimentos visando evitar oscilações bruscas no processo produtivo;
j) uso de técnicas como Kan-ban e Just-in-Time;
k) redefinição da movimentação de cargas;
l) envolvimento das pessoas nas soluções;
m) soluções estendidas aos fornecedores.

As soluções administrativas de prevenção de perdas, no sentido amplo do termo, tal como propostas por BIRD & FERNÁNDEZ (1977) e por COUTO (1994), podem ajudar muito as organizações no seu processo de superar esses desafios e dificuldades.

(*) O texto acima é um dos capítulos do livro COMO IMPLANTAR A ERGONOMIA NA EMPRESA- A PRÁTICA DOS COMITÊS DE ERGONOMIA a ser lançado pela Ergo Editora no dia 2 de maio de 2002, durante o Seminário sobre este tema (ver matéria neste Informativo).

REFERÊNCIAS:

BIRD,F., FERNÁNDEZ, F. Administracion del control de perdidas. New
Jersey:Conselho Interamericano de Segurança, 1977.

COUTO, H.A.Qualidade e excelência em higiene, segurança e medicina do
trabalho. Belo Horizonte: Ergo, 1994. 440 p.

SLACK, N. Vantagem competitiva em manufatura. São Paulo: Atlas. 1993, 198p.

SUZAKI, K. The new manufacturing challenge: techniques for continuous
improvement. New York: The Free Press, 1987.255 p.