*Hudson de Araújo Couto

A mudança pela qual passam as organizações nos últimos tempos é impressionante, a ponto de podermos caracterizar a atualidade como a época da Revolução da Produtividade. As revoluções são eventos em que se muda todo o referencial, passando-se para um paradigma diferente. Assim foi a primeira Revolução Industrial, iniciada com a máquina de fiar, com o tear mecânico e depois cristalizada com a máquina de vapor, de James Watt. Ela originou toda uma mecanização de conseqüências avassaladoras, enterrando o antigo paradigma agrícolo-comercial da sociedade.

Assim foi a 2a Revolução Industrial, iniciada no final do século XIX com Taylor e cristalizada no modelo de organização do trabalho industrial conhecido como fordismo. Ela originou a forma de produzir de maior duração que já se viu na história do trabalho: a análise racional da tarefa, linhas de montagem, trabalhadores em posição fixa, repetindo a mesma atividade centenas e milhares de vezes por turno, num ritmo cadenciado, determinado pela velocidade das esteiras.

Atualmente, um novo paradigma acontece nas indústrias e nas empresas de serviço: é a Revolução da Produtividade, sustentada em 4 pilares básicos: a mudança da base tecnológica (microeletrônica em todos os processos, plásticos de alta densidade, biotecnologia, radiações eletromagnéticas e radiofreqüências), a mudança da organização do trabalho (com o aparecimento de células, grupos semi-autônomos, Just-in-Time e outros), a mudança nas tecnologias gerenciais (a adoção gradativa da abordagem sistêmica, cujo representante mais atual é a Qualidade Total, ao lado da abordagem contingencial - com downsizings e outras dezenas de técnicas atuais) e a mudança nas relações de trabalho (com o movimento de terceirização, trabalho de autônomos e outros).

Diante de toda essa mudança, verifica-se na atualidade a necessidade de um novo gerente, de um novo supervisor, que tenha um perfil bem diferente daquele de 25 anos atrás.

A pessoa responsável pela produção: nos anos 70, apenas o feitor
Há nada mais que 25 anos, a pessoa responsável pela produção nas empresas (industriais, mineradoras, serviços), cumpria apenas o papel de feitor. Esse termo expressava bem o que se esperava da média gerência: que cumprisse o cronograma de produção. Naquela ocasião, os que conseguiam cumprir recebiam prêmios e incentivos e pouca atenção se dava a como o feitor o fazia. Assim, era freqüente o desgaste do equipamento, a produção sem se atentar para os cuidados de qualidade e, especificamente no que tange ao ser humano, era valorizado o supervisor que, no Estado de Minas Gerais, era denominado "o rancão" (aquele que "ranca" produção de qualquer jeito).

O primeiro desafio: incorporar a mentalidade da qualidade

Lembro-me ainda bem da época das brigas antigas entre o pessoal de produção e o de qualidade, esses últimos querendo barrar os absurdos dos primeiros, que só queriam soltar a produção e a empurravam para os compradores.

O primeiro grande desafio foi transformar a mentalidade do feitor, para que ele assimilasse a mentalidade de ter que fazer qualidade na origem do processo. Essa foi, sem dúvida, a primeira e grande mudança da gerência e da supervisão.
A partir daí, ser gerente ou supervisor passou a ter dois desafios: cumprir o cronograma de produção, com qualidade.

O segundo desafio: a responsabilidade com o meio ambiente

Na década de 80, era comum livrar-se do lixo produzido pela fábrica jogando-o em terrenos baldios e em cursos d'água. Volumes imensos de terra estéril ainda podem ser encontrados em grotões do interior dos diversos Estados e do País, como lembrança da mineração irresponsável. O rio próximo da empresa tudo aceitava. A cinqüenta quilômetros de distância sabíamos que estávamos nos aproximando de uma fábrica de celulose.

Esses e outros tantos exemplos marcaram a época em que produzia-se e não se tinha nenhuma responsabilidade com as conseqüências sobre o meio ambiente. Aos poucos, a sociedade começou a se movimentar, os governos começaram a agir, pressionando as empresas, e a mudança de mentalidade na linha do desenvolvimento sustentado originou nas organizações uma nova realidade: quem produz deve incorporar ao seu papel o de zelar para que sua produção seja limpa. Os sistemas de gerenciamento ambiental foram muito claros: somente teremos ações consistentes quando quem produz se preocupar com a relação entre a sua produção e o meio ambiente.

E o perfil do gerente e do encarregado mudou de novo: se antes era só produzir, agora era necessário mais: produzir com qualidade e com respeito ao meio ambiente. Possivelmente a esta altura já fosse legítimo não mais chamar o encarregado de produção de feitor e passar a chamá-lo de supervisor.

O terceiro desafio: a responsabilidade para com a segurança de seus subordinados

Não faz muito tempo, produzir era uma coisa, segurança era outra. Do encarregado cobrava-se a produção, cabendo a árdua tarefa de zelar pela prevenção de acidentes aos engenheiros e aos técnicos de segurança. As brigas eram constantes e, na dúvida entre produzir e ter-se o cuidado com a segurança, certamente prevalecia a primeira. Da construção civil havia essa pérola para ilustrar a dissociação entre produção e segurança no trabalho: "O maior inimigo do engenheiro de segurança é o engenheiro de obra". E quando ocorriam os acidentes? Era muito fácil, havia um caudatário comum de todas as culpas: o ato inseguro do trabalhador.

A partir da década de 80 (um pouco antes em países mais adiantados), um novo paradigma veio substituir a supersimplificação do ato inseguro: a verificação irrefutável de que 95% ou mais dos acidentes do trabalho poderiam ter sido evitados se tivesse havido um gerenciamento mais competente. Ou seja, com a demonstração de que a quase-totalidade dos acidentes do trabalho era causada por algum tipo de falha administrativa (e com a natural dedução de que para prevenir acidentes é necessário administrar melhor), passou-se a exigir ainda mais do gerente e do supervisor: se antes ele era apenas o feitor, agora passou a ser considerado um bom supervisor se conseguisse também, ao lado de cumprir o cronograma de produção, cumpri-lo preservando a qualidade, o cuidado com o meio ambiente e responsabilizando-se pela segurança de sua área de trabalho.

O próximo desafio: custo competitivo

Se até o final da década de 80 as empresas pouco se importavam com custos, era porque a proteção alfandegária garantida às empresas brasileiras não possibilitava a livre concorrência. Naquela ocasião, no Brasil, era dificílimo comprar algum produto que não estivesse cartelizado, ou com preço determinado por oligopólios. Importação de algum produto, nem pensar. E era nesse ambiente que proliferavam as perdas.

Havia perdas de produção, atrasos, retrabalhos, perdas de material, especificação incorreta de matéria prima, danos importantes ao equipamento, tempos aumentados de manutenção, mentalidade de que errar é humano e pouco disso sendo contabilizado. Por quê? Porque repassava-se esse mau resultado para o preço do produto. Ao consumidor só cabiam duas alternativas: não comprar ou aceitar os preços estabelecidos.

Com a abertura comercial brasileira, a partir de 1990, isso mudou. Com a possibilidade atual de as empresas conseguirem produtos, matérias primas e material de qualquer parte do mundo, a preços competitivos, delinearam-se novos desafios para a gerência e supervisão: controlar custos, aprender a administrar melhor de forma a eliminar o desperdício, assimilar a filosofia de que acertar é humano e melhorar a confiabilidade dos seus produtos no mercado.

E assim, o nosso gerente e nosso supervisor, passaram a ter um novo desafio: se antes era necessário apenas produzir, a partir do início dos anos 90 o desafio passou a ser produzir, com qualidade, preservando o meio ambiente, cuidando da segurança de seus trabalhadores e a um custo competitivo.

(É bem verdade que, infelizmente, ao lado de grandes evoluções no controle de custos de produção, também apareceram algumas formas obsessivo-compulsivas, que pecam por miopia, ou seja, por só verem a redução momentânea de custos, sem perceberem as conseqüências a longo prazo. Mas não iremos discutir esse tema nesse texto.)

Quem trabalha para quem? Do supervisor ao facilitador

No início dos aos 90, o dinamarquês Jan Carson publicou um livro denominado A Hora da Verdade que revolucionou o mundo gerencial. Segundo aquele autor, à época presidente da Scandinavian Airlines e maestro de uma profunda mudança de qualidade e de resultados naquela empresa, um dos pontos mais importantes de se entender é o conceito de "hora da verdade".

É o instante em que o comprador se defronta com o desafio de acreditar ou não naquela empresa, naquela marca. Quando um de nós viaja de avião, quem detém a hora da verdade não é o presidente da empresa, mas os mecânicos, os comissários e os pilotos da aeronave e o pessoal de atendimento ao passageiro; se eles falharem, tudo irá por água abaixo. Quando um de nós toma um veículo e vai fazer uma viagem, nossa satisfação depende fundamentalmente de quem? Dos gerentes e supervisores ou dos trabalhadores que o montaram? E assim por diante.

Jan Carson demonstrou o quanto era impróprio o raciocínio dos gerentes e dos supervisores ao dizerem: "eu tenho n pessoas que trabalham para mim." Segundo ele, o gerente e o supervisor é que trabalham para aqueles que estão com a responsabilidade "da hora da verdade", com a responsabilidade de uma atitude que realmente se reflete em qualidade do produto ou serviço. A partir dessa demonstração quase contundente, nada mais tão anacrônico quanto o termo supervisor.

E assim, nosso antigo feitor de 25 anos atrás, que passou pela fase de ter que associar cumprimento do cronograma de produção, com qualidade assegurada por ele mesmo (e não por outros), zelando pelo meio ambiente, responsabilizando-se pela segurança de seus subordinados, assumindo o desafio de produzir a um custo competitivo, passou a ter mais um desafio: o de perceber que não é mais o superior hierárquico de seus subordinados, mas facilitador do trabalho dos mesmos.

E agora, mais um desafio para nossos gerentes e facilitadores: a Ergonomia
Por último (por enquanto), os tempos atuais demonstraram mais uma necessidade: a Ergonomia.

Por muitos anos, produziu-se gerando lesões músculo-ligamentares nos trabalhadores. Mas o excesso de mão-de-obra possibilitava que houvesse troca e se contratasse mão-de-obra hígida. Isso acabou, com a estabilidade no emprego estabelecida desde a lei 8213, de 1991. As empresas não podem demitir pessoas lesionadas no trabalho. Mas durante muito tempo trabalhou-se com quadros folgados e assim, diante de transtorno ergonômico, colocava-se aquela pessoa em serviços leves e ia-se levando a produção.

Isso também acabou, com os quadros enxutos, exigidos pelo desafio de custos. Durante muito tempo escolheu-se os melhores fisicamente (e os mais jovens, dotados de maior força muscular).

Isso vem sendo reduzido pela necessidade de se manter as pessoas na empresa à medida que elas envelhecem no trabalho. E durante muito tempo não havia quem olhasse a empresa. Depois da Constituição Federal de 1988, o Ministério Público e as entidades de fiscalização do trabalho passaram a assumir um papel preponderante na questão não só dos acidentes do trabalho (que já era uma preocupação mais antiga), mas também, e principalmente, sobre a questão ergonômica que, se não olhada, gera tanta incapacidade para o trabalho e tanto (ou mais) prejuízo social que os acidentes típicos.

E os processos de indenização pelo dano grassando em todo o país sinalizam ainda mais: ou investe-se em Ergonomia ou haverá profundas repercussões sobre o custo, criando-se um passivo trabalhista de difícil administração.
E assim, nosso antigo gerente (hoje denominado gestor) e nosso antigo feitor (hoje denominado facilitador), passaram a ter outro desafio: como se não bastasse terem que cumprir o cronograma de produção, com qualidade assegurada, respeitando o meio ambiente, tomando as medidas para que seu pessoal trabalhe de forma segura, com custos competitivos, tendo vivenciado um dos mais profundos desapegos ao poder representado pela assimilação do papel de facilitador, têm agora um novo desafio: assimilar a necessidade de produzir em boas condições ergonômicas.

Essa é a mentalidade das empresas que estão fazendo os melhores trabalhos de Ergonomia no Brasil (e no mundo): a mentalidade da prioridade com a Ergonomia. Não que essa prioridade seja maior que outras existentes na empresa, mas ela tem importância igual a todas as outras anteriormente colocadas.

Mentalidade essa que vai ter que permear desde o principal executivo daquela empresa até o trabalhador, passando pelos gestores, facilitadores, engenheiros e técnicos e que pode ser expressa assim: ao ter que organizar o trabalho (comprar uma máquina ou equipamento, pensar na manutenção daquela máquina, comprar matéria prima ou material, ao planejar a mão-de-obra para determinado trabalho em número e qualificação), deve a chefia - de qualquer nível - considerar as condições em que a pessoa irá trabalhar, de forma a não haver desgaste precoce, nem fadiga, nem lesões de natureza ergonômica (lombalgias, DORT/LER e outras).

É essa mentalidade que fará com que gestores, projetistas e pessoal técnico avaliem as condições de trabalho em projetos de novos postos e novas instalações industriais, quando é a melhor oportunidade de se colocar a Ergonomia.

É essa mentalidade (a ser passada em treinamentos de conscientização) que fará também com que o trabalhador tenha atitudes responsáveis, seguras e ergonomicamente corretas. É essa mentalidade que irá garantir que, diante de espasmos reducionistas e de controle míope de custos, preserve-se a condição ergonomicamente correta para se executar o trabalho e não se mexa naquilo que não se pode mexer.

E é essa mentalidade que, quando instituída de forma sistematizada, através de um Processo de Ergonomia (conscientização da alta gerência, comitês de Ergonomia, ação sistematizada sobre os principais problemas ergonômicos conhecidos) irá fazer com que haja uma redução sistemática, gradativa e consistente das lesões induzidas pela falta de condição ergonômica. E fará também com que o trabalhador execute seu trabalho sem sofrimento, sem desconforto.

Assim, no momento presente das empresas, a instituição da Ergonomia nas empresas tem sido alavancada por 6 grandes fatores:

1. Porque é eticamente correto - é a mentalidade de empresas que preservam a filosofia do lucro acompanhado de integridade, que preservam seu papel de agente de um sistema social eficaz.

2. Quando o custo de não se fazer supera o custo de se fazer - o aumento das despesas com indenização, processos judiciais diversos, absenteísmo, acabam empurrando a empresa para uma ação concreta.

3. Quando a empresa está muito pressionada, pela Fiscalização do Trabalho, pelo Ministério Público, pelos sindicatos e imprensa.

4. Pelo retorno do investimento - embora seja muito difícil estabelecer uma relação geral, mas é bem conhecido que grande parte dos investimentos em Ergonomia têm um retorno em produtividade.

5. Pela necessidade de adensamento do trabalho - hoje, cada vez mais, os trabalhadores estão tendo que assumir mais e mais funções e esse adensamento só é possível se houver uma melhoria significativa nas condições de trabalho. Caso contrário, o resultado previsível é alto índice de fadiga, stress e distúrbios osteomusculares relacionados com o trabalho.

6. Pela necessidade de versatilidade do trabalhador - atualmente, o trabalhador útil para a empresa é o trabalhador versátil. Mas como ter versatilidade, como desenvolver e preservar o espírito das células autogerenciáveis, se existirem tarefas muito difíceis, que só podem ser feitas por pessoas de alta capacidade muscular? Rodízio e versatilidade só são possíveis em condições ergonomicamente corretas.

Como se pode perceber, no momento atual das empresas a Ergonomia deixou de ser um programa de qualidade de vida do trabalhador, mas é muito mais: é uma necessidade para a empresa competir nos tempos atuais.
Um alerta final: mentalidade positiva nenhuma é suficiente. É absolutamente necessário que haja também ações administrativas sistemáticas na busca das soluções. No Informativo 59 já descrevemos como implantar a Ergonomia de forma eficiente.