FÁBRICA NOVA + MANUFATURA + LINHA DE PRODUÇÃO : QUASE IGUAL A ALTA INCIDÊNCIA DE LER/DORT

Hudson de Araújo Couto

Diz o dito popular que "o melhor carro do mundo é o carro novo". Poderia ser o mesmo conceito aplicado a empresas? Seria de se esperar que uma empresa nova, com galpão recém-construído, sem sobrecarga térmica, máquinas novas e pessoal operacional também novo, fosse um padrão de afinamento e resultado? Pelo menos no que se refere às manufaturas, não é bem assim. Manufaturas novas costumam ser sinônimos de problemas diversos, inclusive de LER/DORT entre seus trabalhadores.

Tenho assistido, nos últimos tempos, muitas empresas cuja história de alta incidência de LER/DORT está diretamente relacionada ao projeto novo. Duas delas fizeram parte de minha Tese de Doutorado, na qual comparei a incidência de distúrbios de membros superiores entre unidades distintas da mesma empresa. Nos dois casos estudados, a alta ocorrência foi na unidade mais nova, que, "a priori", tinha tudo para dar certo.

Depois disso, diversas outras empresas têm mostrado essa realidade: com a expansão recente do parque industrial brasileiro, especialmente das manufaturas, muitas empresas instalaram unidades novas; outras mudaram suas unidades industriais para regiões virgens de industrialização e o resultado é o mesmo: daí a pouco tempo, alta incidência de queixas de dores nos membros superiores.

Uma vez que a montagem de novas empresas em regiões outras do Brasil fora de São Paulo ou mesmo a transferência de empresas do Sudeste para outras regiões do País tem sido uma constatação muito forte, é bom que se tome as medidas preventivas. Daí porque resolvi escrever este artigo, no qual analiso os principais fatores envolvidos. O que escrevo a seguir é resultado da vivência em profundidade em 4 empresas novas de manufatura que tiveram alta incidência de LER/DORT e de conhecimento, por informação com colegas de trabalho, de três outras que viveram essa realidade.

1. A base paradigmática para a análise: o modelo de origem das LER/DORT

Com base no conhecimento mais recente sobre origem dos distúrbios de membros superiores causados por sobrecarga funcional (ver Informativo Ergo no. 64), diante da constatação epidêmica de LER/DORT devemos perguntar o que estaria ocorrendo, entre um ou mais dos 6 fatores a seguir:

a) O trabalho envolve movimentos forçados para os membros superiores, em alta freqüência ou em alta intensidade (fator biomecânico)?

b) Está havendo alguma forma de sobrecarga sobre o trabalhador ocasionado por tecnologia inadequada, equipamento impróprio ou com defeito, problemas com material ou matéria prima, problemas com o método ou com a própria mão-de-obra (fator organização do trabalho)?

c) Está havendo pressão excessiva sobre os trabalhadores (fator estresse)?

d) Houve a quebra de alguma forma de regulação da sobrecarga que os trabalhadores tinham (fator mecanismo de regulação)?

e) Há indivíduos com maior predisposição para as lesões (fator predisposição pessoal)?

f) Está havendo episódio de frustração de forma importante?

g) Está havendo potencialização social das ocorrências (fator realidade social para LER/DORT)?

1.1 O fator biomecânico

Constata-se, nos casos que tenho estudado, pouco cuidado com as condições biomecânicas para se executar a tarefa.

Em alguns casos, os projetos são feitos de forma incompleta, não contemplando recursos de movimentação de materiais ou outros meios de produção mais dependentes de máquinas, sobrecarregando-se o sistema músculo-esquelético do trabalhador. O motivo mais freqüente é a contenção de custos no projeto. Sob as mais diversas desculpas possíveis, investe-se pouco, sobrando para o ser humano tarefas muito difíceis, cuja solução já é bem conhecida em nível mundial e, às vezes, até mesmo naquela empresa em outras unidades ou nas fábricas existentes no país de origem.

Em outros casos, o processo operacional é altamente dependente de movimentos das mãos, sem alternativas mecânicas. Nesses casos, predominam os fatores de organização do trabalho, como será visto a seguir.

1.2 Os fatores de organização do trabalho

As empresas em geral estão enfrentando dificuldades especiais relacionadas ao aumento enorme da competitividade: (i) dificuldade de competir em mercados globalizados; (ii) atendimento a encomendas não planejadas; (iii) premência na redução de custos; (iv) vencer o desafio da pontualidade e confiabilidade nas entregas; (v) diversificar seu produto de forma a atender às demandas do mercado, evitando perder clientes pela falta de flexibilidade; (vi) superar os problemas de atraso e parada no processo produtivo por falta de material, por equipamentos defeituosos ou por falta de gente; (vii) atender aos padrões mínimos de qualidade do mercado (viii) aumentar a eficiência de cada trabalhador.

Essas dificuldades são acentuadas nas empresas de instalação recente, onde uma conjunção perversa de fatores contribui ainda mais para a sobrecarga para os trabalhadores. Com o desafio de conseguir resultados rápidos e atingir o ponto de equilíbrio do investimento rapidamente, uma série de disfunções administrativas acaba acontecendo:

A primeira delas está relacionada aos cronogramas irrealistas; fora da realidade sim, pois deixam de considerar uma série de dificuldades que, sabidamente, existem em projetos novos.

Paralelamente, existem os problemas próprios da falta de domínio da tecnologia; com grande freqüência, para os novos projetos são enviados técnicos que não conhecem profundamente a tecnologia envolvida e, assim, têm dificuldades de resolver os problemas que são comuns em empresas novas, especialmente aqueles relacionados à qualidade do produto ou serviço.

Máquinas novas demoram um certo tempo até funcionarem com perfeição. Esta realidade, bem conhecida, costuma ser menosprezada. E o resultado são os defeitos em máquinas, a falta de confiabilidade com o equipamento, atrasando os planos de produção irrealistas, já citados anteriormente.

Não é fácil contar com material e matéria prima corretos. Especialmente quando a empresa começa a ter atividades em outra região, há um intervalo de tempo natural para o desenvolvimento de novos fornecedores (ou de fornecedores de confiança da matriz que também montam outra empresa naquela região). E, durante esse intervalo adaptativo, ocorrem atrasos, ocorrem problemas dimensionais dos componentes, ocorrem problemas relacionados à qualidade, que se refletem em aumento de esforço humano no trabalho.

Não é tão simples ensinar métodos corretos a trabalhadores novos. Pode-se calcular que, para uma performance adequada, um trabalhador demora de 4 semanas a 5 meses para adquirir a habilidade manual e o método perfeitos para o trabalho. E, muitas vezes, o "estudo de viabilidade" do projeto, feito às pressas sem uma contra-argumentação lógica, não contempla esse tempo. O resultado é a existência de trabalhadores com algum preparo teórico sobre a operação, mas sem o preparo gestual, sem saber sutilezas de como fazer a operação manual, fazendo-a com movimentos bruscos e forçados, comprometendo ambos, os seus músculos e a qualidade do produto que está fabricando.

E ainda, não é fácil afinar uma equipe de trabalhadores. Ainda mais quando não se tem treinadores adequados. E, ainda, quando existindo treinadores, esses não têm um domínio perfeito da situação. E ainda mais, quando no "estudo de viabilidade" prevaleceu a irracionalidade e o otimismo inconseqüentes, ao se prever que aquela nova empresa irá trabalhar num ritmo mais alto (incompatível com a experiência histórica sobre o assunto).

A conseqüência é que o resultado da empresa costuma não ser aquele programado. Os cronogramas de produção não são cumpridos e/ou a qualidade deixa a desejar. O passo seguinte dessa falência de berço no processo administrativo costuma ser a sopinha de letras à qual me referi no Informativo Ergo no. 62: horas extras, dobras de turno, retrabalho, aumento da velocidade da esteira, trabalhos aos sábados domingos e feriados e impossibilidade de cumprimento da pausa (fundamental nesses tipos de trabalho).

Fica caracterizado o pano de fundo para a ocorrência do próximo grande fator:

1.3 Pressão exagerada sobre o pessoal

Pode-se prever a conseqüência da não obtenção dos resultados: pressão sobre as pessoas, pressão esta piramidal, desde o acionista (que aprovou um projeto baseado numa projeção de resultados que não está sendo cumprida) até o trabalhador. Pressão que gera nos gerentes os clássicos sintomas do estresse e entre os trabalhadores operacionais, a alta propensão aos fenômenos dolorosos nos membros superiores.

E o irônico desse processo de pressão é que, parte-se do princípio que a mesma fará os resultados aparecerem, mas eles só se complicam. (É bem conhecido que o estado de tensão excessiva piora o desempenho de todos os movimentos de nosso corpo).

Em alguns casos, o processo de pressão exagerada sobre os trabalhadores é conseqüência da nomeação para os projetos novos de gerentes obssessivo-compulsivos, especialmente aqueles dotados do clássico estilo de vida A (descrito por Friedman e Rosenman, em 1974 e por Couto, em 1987). São gerentes obcecados pela pressa, por assumir prazos muito apertados, sendo sua motivação básica fazer, conseguir, realizar, cada vez mais em cada vez menos tempo. Pode-se prever a conseqüência em termos tensionais.

1.4 A quebra dos mecanismos de regulação dos trabalhadores

Os mecanismos de regulação representam as formas de alívio de tensão diante de sobrecarga. Eles possibilitam que, em certas ocasiões, mesmo diante de sobrecarga física ou tensional, não haja lesão.

Nos projetos novos a que me refiro, esses mecanismos de regulação costumam não existir:

a) Assim, é comum que essas unidades novas sejam abertas em regiões sem experiência com aquele tipo de serviço; todo o pessoal necessita ser formado e, nessa situação, o grande contingente é de trabalhadores novos; desde nossa Tese de Doutorado (COUTO, 2000) ficou bem demonstrado serem os trabalhadores novos bem mais propensos para os distúrbios do que aqueles experientes;

b) Os supervisores também costumam ser novos; recebem planos de trabalho prontos, definidos de cima e não têm qualquer condição técnica de argumentar quanto à possibilidade de cumprimento dos mesmos; assim, são também incapazes de amortecer as tensões inadequadas, são incapazes de questionar quanto à condição de cumprimento dos planos prescritivos e, com freqüência, sofrem junto com o pessoal;

c) Especialmente naquelas que se instalam em regiões de baixo índice de industrialização, a vinda da empresa nova é encarada como uma benção, como uma possibilidade de emprego e de melhoria de qualidade de vida; os dois grandes atores sociais de regulação (sindicato e fiscalização do trabalho) ou não existem, ou são socialmente coagidos a um papel de pouco questionamento das práticas da empresa;

d) É também necessário destacar que os projetos novos costumam trazer imbutidas algumas tecnologias gerenciais que, nas matrizes, eram difíceis de serem aplicadas, especialmente o Just-in-Time e o downsizing. Prevendo uma administração da produção sem estoques, vive a empresa problemas importantes com fornecedores (conforme já citado). Prevendo não ter na nova unidade os excessos de pessoal existentes na matriz, o quadro de pessoal é absolutamente enxuto. O resultado é que trabalha-se no limite ou um pouco acima dele.

e) E também, por incrível que pareça, é também na unidade nova que se faz uma série de experimentos quanto à administração de pessoal: ali testa-se ritmos mais forçados (inclusive desconsiderando os padrões da matriz), testa-se novas filosofias de gerenciamento, novas posturas na relação capital-trabalho, muitas vezes sob a motivação de se estar trabalhando numa "área verde" e aproveitando as vantagens dessa nova situação.

Gostaria, por fim, de destacar um aspecto muito importante nas empresas que se instalam em áreas sem tradição de industrialização e cuja organização produtiva utiliza o princípio das linhas de montagem (transportador da peça, trabalhador em posição fixa, ritmo ditado pela máquina e pelo transportador e produção de altos volumes) com seus corolários: vigilância em cima do funcionamento da linha, obsessão pela taxa de ocupação das pessoas durante o ciclo, inaceitação da parada do processo, tensão no controle do resultado hora a hora ou minuto a minuto, não poder sair da posição, manutenção do ritmo, aumento da velocidade da esteira diante do atraso: pessoas não acostumadas com esse tipo de serviço passam por enormes dificuldades psíquicas de se adaptarem a essa "saia justa".

1.5 A existência de predispostos

Essas empresas novas também se esquecem de algumas práticas tradicionais de adequação do ser humano ao trabalho. E, em nome da polivalência, na seleção de pessoal, elas sequer consideram dois fatores básicos, o de um mínimo de força física para a realização do trabalho e e o de um mínimo de adequação antropométrica para a função.

Como conseqüência, é costume ver nessas empresas pessoas fracas operando equipamentos de grande exigência de força física, pessoas baixas tendo que trabalhar com os braços bem acima dos ombros (em posição em que os altos poderiam fazer o trabalho sem maiores dificuldades) e também o contrário, pessoas altas tendo que trabalhar totalmente encurvadas.

Aqui cabe uma reflexão: Ergonomia é definida como o conjunto de medidas que se adota para adaptar o trabalho ao ser humano e, nesse sentido, a seleção de pessoal com base em critérios físicos é um anacronismo. Mas ela não pode ser desconsiderada, uma vez que os projetos dessas empresas desconsideram uma série de condições materiais que facilitariam o trabalho, em nome do projeto mais barato, conforme citado no item 1.1.

Também não se toma cuidados na seleção considerando a aptidão psicomotora das pessoas. O resultado é absolutamente previsível, na dificuldade das pessoas em executarem o trabalho.

1.6 A questão da frustração

Em minha Tese de Doutorado, um dos fatores mais importantes evidenciados na origem epidêmica de LER/DORT foi a frustração. Aqui, nas fábricas novas, ela costuma ser conseqüência de três fatores:

a) A percepção da incapacidade de conseguir os resultados propostos pela empresa - no início de sua instituição, as fábricas novas motivam muito seus empregados; quando se associa ao projeto os itens citados até aqui, o resultado comum é o repetitivo fracasso nos resultados, gerando no pessoal o sentimento de frustração individual e coletivo; tão mais acentuado quanto mais os resultados reais se distanciam do proposto;

b) Essa frustração, de início individual, pode se transformar em frustração coletiva;

c) Outra forma também importante a se destacar é a frustração de pessoas de melhor nível de escolaridade cuja única opção acaba sendo trabalhar em linhas de montagem, onde os problemas decorrentes da parcelarização do trabalho já são conhecidos desde a década de 50 ou mesmo antes.

1.7 A questão da potencialização social do fenômeno LER/DORT

Por último, é importante destacar que as empresas novas costumam não estar preparadas para lidar com as queixas de dores nos membros superiores. Freqüentemente os trabalhadores são afastados e, visando cumprir os cronogramas de produção, costuma não haver espaço, nem tempo, nem disponibilidade da empresa para lidar com os queixosos, para procurar fazer uma reintegração dos mesmos. E o resultado costuma ser a exclusão social, um grande contingente de trabalhadores afastados, que psicologicamente influencia mais e mais sobre os trabalhadores sadios (criando o medo coletivo da LER), reforçando ainda mais os fatores tensionais.

A partir de determinado momento, a fiscalização do trabalho e os sindicatos assumem o problema (também, com freqüência, o Ministério Público do Trabalho) e aí sim, a potencialização social aumenta ainda mais.

Por incrível que pareça, nessas circunstâncias uma retração no mercado consumidor do produto daquela empresa costuma ser o tempo para a empresa acertar as coisas internamente e, fazendo uma análise dos erros cometidos à implantação do projeto, retomar o processo produtivo de forma gradativa e, daí em diante, sem problemas novos.

1.8 Resumo

Em resumo, a alta incidência de LER/DORT nas empresas de manufatura recém-instaladas está relacionado a um ou mais dos seguintes fatores (todos eles causando sobrecarga ao sistema músculo-esquelético do ser humano):

1- Estudo de viabilidade incorreto ou incorrendo em sofisma, especialmente quanto ao prazo de equilíbrio e início do retorno do investimento.

2- Projeto incompleto, que não considera as dificuldades biomecânicas na realização do trabalho (por pura ignorância ou para reduzir o custo do mesmo).

3- Sub-avaliação da complexidade do processo produtivo, especialmente dos detalhes de movimentos humanos envolvidos nas tarefas.

4- Supervisão pouco experiente, especialmente incapaz tecnicamente em lidar com as sutilezas das dificuldades.

5- Cronogramas apertados, especialmente os aumentos muito rápidos da produção, desconsiderando as dificuldades de matéria prima, com o fornecimento e com a qualidade do material, com equipamentos e com a dificuldade de dominar a tecnologia em sítios onde a mesma é novidade.

6- Sub-avaliação do custo fixo, especialmente no que se refere ao fator mão-de-obra; e super-avaliação da capacidade de uma equipe nova gerar resultados muito altos num curto intervalo de tempo.

7- Menosprezo à complexidade de um trabalho do tipo "linha de produção" .

2. Recomendações preventivas

Essa explanação está dividida em duas partes: (a) recomendações para as empresas que estão com projetos novos; (b) recomendações para aquelas empresas novas que já estão vivenciando o problema da alta incidência de LER/DORT.

2.1 Para empresas que estão com projetos novos

O aspecto mais importante é a conscientização da complexidade que envolve um projeto novo em manufatura, especialmente se forem linhas de produção. Henri Ford, o criador das mesmas, já conhecia as dificuldades administrativas nelas envolvidas. Ao longo de décadas, a Engenharia Industrial desenvolveu uma série de ferramentas de análise do trabalho e de seus fatores de dificuldade, de formas de avaliar ritmo de trabalho e adequá-los sem sobrecarga, de técnicas visando não permitir faltar material nas linhas, etc...

Ainda mais, ao longo de décadas do sistema fordista de produção, nunca se conseguiu uma resposta eficiente para a questão da parcelarização do trabalho e dos problemas que isso envolve; pode-se mesmo dizer que um dos estágios superiores do desenvolvimento de um engenheiro ou técnico em função gerencial ocorre quando o mesmo aprende a administrar bem uma linha de produção, tal é a complexidade dos problemas que ela envolve.

Complexidade essa que tem um fator adicional: a necessidade de se preparar psicologicamente os trabalhadores para os aspectos de tensão que os mesmos viverão na linha de produção e as formas de se conseguir amenizar essas tensões. Assim, um dos aspectos mais importantes do novo projeto é alocar pessoas com alta experiência com a fabricação daquele tipo de produto e com as dificuldades operacionais nele envolvidas.

Ser realista quanto ao projeto é a segunda medida: talvez a melhor alternativa para isso seria ter na equipe de projetos uma pessoa com a visão completa do processo e que pudesse exercer o papel dialético, argumentando contra diante da tendência da equipe de projetos de prever prazos apertados, de menosprezar as dificuldades e de se esquecer dos meios auxiliares na movimentação de peças e na execução do trabalho que fazem parte da rotina de baratear o projeto.

Recrutar e selecionar adequadamente os trabalhadores - nesse caso, embora anacrônica, há que se ter uma visão clara quanto à necessidade de se aplicar critérios validados de adequação das pessoas aos postos de trabalho como: análise de robustez para trabalhos pesados, análise antropométrica para posições extremas e medida de aptidão psicomotora em tarefas que envolvem alta repetitividade de movimentos finos; também importante é obter uma adequação entre a expectativa do futuro trabalhador e a possibilidade real de o trabalho atender às mesmas.

Pensar, desde o início, em alternativas para as posições de trabalho ergonomicamente mais exigentes - nesse caso, o ideal é que no projeto já se identifique as futuras situações críticas (recentemente, numa das empresas em que dou assessoria, o gerente geral encomendou ao Comitê de Ergonomia uma relação dos pontos problemáticos sob esse aspecto na fábrica atual para que a equipe de projetos encarregada da expansão não os repetisse na nova fábrica). Caso esses cuidados não tenham sido tomados, iniciar desde cedo com o projeto de melhorias ergonômicas e garantir rodízio dos trabalhadores. Atentar-se também que a taxa de engajamento do trabalhador em posições biomecanicamente mais difíceis tem que ser menor do que nas situações sem risco ergonômico.

2.2 Para empresas que já estejam tendo uma alta incidência de LER/DORT

Nesse caso, as medidas devem se centrar em 8 núcleos principais:

1- Instituição de um Processo de Ergonomia bastante eficaz, no qual se garanta um compromisso da alta gerência e da direção com a solução dos problemas ergonômicos. As bases de um processo eficaz de ergonomia foram apontadas no Informativo Ergo 59.

2- Medidas de Organização do Trabalho, visando basicamente identificar em que aspectos os 7 componentes da racionalidade operatória (tecnologia, maquinário, matéria prima, material, método, meio ambiente e mão-de-obra) não estão compatíveis com a quantidade de trabalho e os que se espera da empresa.

3 -Reversão da Sobrecarga, através da melhoria das condições para se conseguir os objetivos prescritos; ou revisão dos objetivos, de forma que sejam mais compatíveis com a capacidade da empresa de atingi-los. Cabe destacar, em especial: eliminar a pressão desarrazoável sobre os trabalhadores visando o resultados e transformá-la em análise crítica e plano de ação para que os resultados aconteçam (Núcleo 2).

4- Processo de Melhoria da Percepção de Obtenção dos Resultados- O resultado desse núcleo de medidas pode ser uma conseqüência da adoção das medidas do Núcleo 2 (Organização do Trabalho). Mas aqui importa que seja destacado enquanto um item isolado, pois ele tem um componente bastante forte de eliminação da frustração. Explicando melhor: quando num grupo percebe-se a incapacidade constante de obtenção de resultado, cada vez mais reforça-se no mesmo o sentimento de frustração. O contrário é também verdadeiro: a obtenção dos resultados propostos melhora mais e mais o sentido de eficiência no trabalho, evitando a fadiga psíquica e a conseqüente frustração. Assim, trata-se de um conjunto de medidas que visa mostrar os resultados alcançados, as metas atingidas, a possibilidade de cumprimento. Num primeiro momento pode ser necessário redimensionar os objetivos e torná-los compatíveis com a real condição de obtenção dos mesmos, conforme preconizado no Núcleo 2.

5- Medidas visando adequação da mão-de-obra a ser contratada - deve-se destacar, especialmente, o preparo cuidadoso dos trabalhadores para exercerem a função onde se exige movimentos de alta repetitividade e de boa coordenação muscular.

6- Medidas visando reverter a pressão psicológica- Desenvolver o hábito saudável da racionalidade ao abordar planos de metas. Também é importante desestimular as práticas de correria, de aumento da velocidade dos processos. Estimular, ao contrário, as práticas de melhoria dos métodos. Não deixar que técnicas de avaliação de trabalho, quaisquer que sejam suas origens, sejam aplicadas sem uma avaliação crítica de sua racionalidade.

Associado a essas medidas, deve-se atualizar as condutas médico-administrativas diante de queixas, de forma a se garantir que o problema ergonômico do trabalhador seja resolvido rapidamente, e de forma a não se afastar o trabalhador da empresa, ou afastá-lo o menor tempo possível.